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从战略角度浅议房地产公司的生存之道

从战略角度浅议房地产公司的生存之道

从战略角度浅议房地产公司的生存之道

中国房地产行业的启动应该可以从1998年停止住房实物分配开始,住房开始成为真正意义上市场环境下的商品。而在2002年国家陆续出台一系列政策禁止协议方式出让经营性国有土地使用权以后,房地产行业迎来了一个崭新的竞争环境。房地产企业开始依靠企业管理和能力面对日益激烈的市场竞争,并开始真正思考企业的发展战略。
 
长期以来,由于中国房地产行业的特殊环境,企业几乎根本不用考虑战略,企业经营者们拥有的特殊资源就是企业的核心竞争力。有调查显示,中国房地产企业有战略规划的不到5%。战略管理学教父波特认为一个房地产企业如果仅仅重视项目交易而不去思考企业自身的发展战略的话,那么这个企业迟早也会象其他企业一样,只可能取得行业的平均利润而不会有卓越的业绩表现,因为企业并没有建立起可持续的竞争优势。因此,如果我们把房地产行业视为可以长远发展的领域的话,企业在追求好的项目交易(好的项目、好的地点、好的目标客户群)的同时,还需要思考如何创造更多的机会并且把握住机会,这便需要企业面对自身的发展战略问题。
 
那么,房地产企业应该如何思考发展战略呢?房地产企业的战略至少需要回答以下三个问题。
 
一、什么是企业的战略定位?企业应该服务于哪些细分市场(产品、区域)和价值链的哪些环节?企业给客户的价值定位如何?
 
战略的精髓在于与众不同,在于取舍,企业需要根据自身的资源和能力状况,结合对行业和市场的判断,选择在哪里竞争,做到有所为有所不为。
 
以国内房地产行业领军企业万科为例,1992年是其地产业务的第一次大规模扩张,北到沈阳、大连、鞍山,东到上海。产品开发类型从住宅跨至商场、写字楼,商业物业一度占据了主要地位。然而这样一个布局本身就是个失误,它使有限的资源非常分散,无法集中。随着房地产行业形势的逆转,这次扩张留下了诸如“武汉万科广场”的败笔。痛定思痛,万科重新选择了定位于大众住宅市场,看准了中国迅速城市化的机会,做城乡接合部的大盘这一新战略路线,稳健发展,获得了一系列成功。
 
同时,万科在新的十年战略中明确提出了客户细分的战略,在客户细分的基础上提炼产品功能价值,以此打造标准化产品系列,实现更准确的产品定位,更好的满足客户的需求。
 
从万科的发展战略和产品定位历程可以看到,企业需要在自己最擅长的领域谋求战略发展,从而培养和提升自身的竞争能力。
 
二、在企业战略定位清晰的基础上,企业能力建设的方向如何?应该如何进行?
 
保证业绩的持续性也是房地产企业的一大挑战。一个有理想的房地产企业应该追求企业的可持续发展,明确打造“百年基业”的愿景,并且通过建立良好的制度、精细化的管理和有生命力的文化去锻造一个好企业,建立可持续的竞争优势。
 
三、那么应该如何开展企业能力建设呢?
 
具体到每个房地产企业可能都有个性化的能力建设需求。我们来看看万科是怎么考虑企业的能力建设方向的。万科认为,与行业相同,企业的持续增长动力也必须从“要素驱动”、“资源驱动”过渡到“流程驱动”、“创新驱动”。为此,精细化管理是万科中长期的能力建设方向,通过提升产品开发能力、提高运营效率、加强成本管理能力,力求“在我们专注的住宅领域做到更专业、更优秀、更卓越,这是万科的第二次专业化战略定位”,以实现其“有质量增长”的中长期战略目标。
 
目前,房地产行业已经逐步演变成为一个高风险的行业,行业政策风险、投资风险和运营风险都会影响一个企业的发展。房地产企业应该加强对行业发展趋势的研判,提升自身的战略管理、项目拓展和产品策划能力降低投资风险,建立卓越高效的项目管理模式和业务流程体系、培育优秀的团队组织降低运营风险,从而有效应对行业周期的低谷,在激烈的市场竞争中立于不败之地。

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