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一个经理的错误主管路

一个经理的错误主管路

  • 分类:集团新闻
  • 发布时间:2019-12-12 11:06
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一个经理的错误主管路

  我工作27年,其中18年在创业。从工作满一年起,我就当了主管,从管几个人一直到管几十个人、几百人。可是我真正体会到我是一个主管,而且真的会当主管,是最近13年的事。换句话说,我在错误中做了14年的主管,这其中不知误了多少事、浪费了多少青春、走了多少冤枉路!   
  所幸我的入门工作很特别,我是记者,在全台湾最有影响力的报纸工作,当工作后第二年我就升上主管的职位时,我以为只要策划、指挥新闻采访,在竞争激烈的媒体生态中自动让每一位记者全力以赴。主管所需要的激励、协调、训练等管理职能记者会自动完成,完全不需要我这“主管”费心。   
  一直到我自己创业,我才感觉困难重重。我不知道如何建立团队、不知道选人、不知道训练、不知道激励、不知道协调沟通、不知道如何考评,甚至我连骂人都不会。有一次我想教训、纠正一个部属,讲了半小时结束之后,这个人高高兴兴地走了——他竟然以为我在夸奖他!  
  我知道自己的问题大了,我开始努力学习当主管,我这才知道部属不见得会自动自发地完善自我,他们需要教育、训练、规范、激励。组织团队中隐藏着无数的问题,这些都需要主管花功夫去完成。  
  我努力学了5年,在错误中我交了无数的学费,一点一滴终于慢慢学会当主管。现在我才分清楚工作者与主管的差异。我创业的公司也才从倒闭沉沦的边缘慢慢的浮上水面,逐渐好转。事后我知道,这一切都是因为我不会当主管、不会管理,我害了自己、害了组织、害了公司,浪费了金钱,错过了青春,虚耗了时间!
 
  第一错:自己努力做事   
  我犯的第一个错误是自己努力做事,而忘了让部属做事。   
  我是一个能干的人,当了主管之后又误解了“身为表率”的道理,老是身先士卒,继续努力自己做。我认为自己的效率高,10件事我做了5件,其他人只需要做5件,大家都应该感激我才对。再加上有些事别人确实不太会做,我又认为,与其交给他们做不好,我还要善后,不如我直接就做好。就这样我忙得像热锅上的蚂蚁,但是事情还是做不好。  
  直到我想清楚,主管要让大家做事,以大家的成果为成果,我才下决心,除非万不得已,绝不自己动手。事情就此改变了,我得出了一个结论,也成为我教育新主管的帝王条款,叫做:别人做事,别自己做。好主管应当是:喝茶看报,治大国如烹小鲜,集合众力完成工作。
 
  第二错:认为所有人都自动自发   
  我犯的第二个错误是,我是一个自爱的人,我最讨厌别人说我,我也因此假设别人会自动自发、做好所有的事。我不会骂人,也不想骂人,顶多只是迂回地暗示一下。  
  这就是前面笑话产生的原因,我下了决心,和部属谈他的问题,之后还说了许多肯定的话,怕他不舒服,对问题则轻描淡写,结果他以为我在肯定他,而我仍然不知如何是好。  
  事实的真相是,有人自动自发,有人自律不佳,更有人想法不正确,需要导正规范。我的友善使部属认为我是一个是非不明的“滥好人”。好人做死,并心生怨怼,坏人心存侥幸,依然故我,结果是劣币驱逐良币。   
  当我顿悟之后,事情完全改观了。记得在看二月河的《康熙大帝》时学到一句话:“雷霆雨露,俱是皇恩”。我知道赏与罚都是主管重要的工具。现在的我,规范部属熟练到不行,从暗示轻轻说,到明示正经说,到生气重重说,无所不会。
 
  第三错:不知也不会给激励   
  我的第三个错误是不知也不会在口头上给激励,这也和我“不喜别人说我”的性格有关。我对自己超有自信,不在乎别人的肯定。问题是我也假设别人不需要多余的“口惠”,只要薪资上的评价公平就好。   
  有一次,一个能力很强的同事告诉我:我从来没有肯定过他所做的事,让我大吃一惊,因为事实并非如此,他值得肯定的事太多了,而我竟然从来没有开口过。  
  从此我知道,主管的金口有多重要,“爱他要说出来”,不只是有好事要肯定,就算只有进步但仍然不够好,也要肯定,因为人是在被激励中才会快速学习成长,卡内基训练不就是以此为核心精神吗?
 
  第四错:忽视考核、讨厌考核。
  我不喜欢被评价,尤其是当工作者老是被不公平对待,因此当上主管后我讨厌考核,也刻意忽视考核。   
  我相信两眼所见,也尽可能给所有的工作者相对正确的评价。问题是当忙于工作时,我会忘了许多该做的事,尤其是当要管的人愈来愈多时(超过 20 人),其实你两眼所见的评价已经开始失真,你会看不到许多默默不起眼的工作者。这时候一个客观的考核方法就是需要的。   
  不要自视聪明,聪明的人尤其看不到那些努力做事但并不聪明的人的贡献。
 
  第五错:不会当裁判   
  好的主管要让部属发挥“1加1大于2”的效益,因此团队和谐非常重要;而和谐的第一步不是让内部不争不吵,而是制订好的规则,让争执可以被约束与制止。而主管就是这个执法者,是裁判。 
  在我创业的过程中通常是用较少的人力,因此事情做不好,人力不足是最大的借口。我很少想到是因为团队内部互动不佳造成绩效不彰。而我不会排难解纷、不会当裁判,又是其关键性的原因。
  “有理三扁担,无理扁担三”,各打 50 大板是我过去常干的事。争执发生时,我总是希望和谐,对于错的人不忍苛责,对于对的人当然就不公平,结果是内部嫌隙频生,这又怎能形成良好的团队协调呢?  
  明快处理、是非分明,是我现在的作风。当该裁判吹哨子时,我绝不会迟疑!
 
  第六错:喜欢聪明人,团队同构性高   
  我的同事都知道我讨厌三种人:笨、懒、慢。理论上这三种人在我的组织中都不易存活,这也造成了我组织中的不平衡,团队成员的同构性高,生态不平衡。  
  事实上高效率的团队应是多元的组合,苦工有人做,聪明的方法也有人会用,而我期待大家都是聪明人,都行动迅速,结果是有些思虑周详、缓缓而来的人含恨而去,这是我犯的第六个错误。  
  组成一个复杂多元的团队,快慢兼备、痴慧融合,这是我现在思考最多的事情。
 
  第七错:爱护部属,忘了老板  
  或许是由于同情弱者,在早期当主管的历程中,我一向站在员工部属这边,以他们的角色、立场自居,而忘了老板与组织的存在。  
 
  一旦老板与部属有利益冲突,我通常会捍卫员工的利益,尤其是在创业初期,我甚至忘了我就是资方,只要是不能给工作者更好的待遇,我就痛苦不堪。结果是,公司的营运负担更加沉重。  这也是大多数主管常犯的毛病,以工头自居,以工作者的利益为先,而忽视了组织的经营能力能否负担。  
  后来我做了调整,主管是“双方代表”,有时在劳方,有时在资方,在内心你要正确地选择,让上下的天平能保持平衡。“工头”与“老板的走狗”都不是正确的位置。 第八错:不知主管是专业,忘了虚心学习。  
 

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